银行数字化的“形”与“神”,“术”与“道”

Why——为什么一定要数字化转型?

Wind数据显示,截至2月16日,从目前已披露业绩快报的19家上市银行来看,18家实现同比净利润两位数增长,超过商业银行均值12.6%,最高的江苏银行高达30.72%。

看起来亮眼的成绩,背后是20年受疫情影响,大幅提升拨备压缩利润,导致今年同比增长格外亮眼。

而这19家银行,还是银行中的佼佼者,绝大多数中小银行,实际利润则更不乐观。

究其原因,中小银行面临各种压力:

人员稀缺,体制臃肿,部门割据,产品匮乏,此为内忧;

异业竞争,疫情反复,经济下行,市场动荡,此为外患;

资管新规落地,跨区经营严控,互联网存贷款与营销新规,断直连、征信与隐私保护,此为监管;

内忧、外患、监管等多重压力之下,中小银行破局之路在何方?

2022年伊始,银保监2号文《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》下发,似乎再次为中小银行指明了道路。

How——如何做到数字化转型?

数字化转型的浪潮中,绝大多数银行心急,焦虑,自乱阵脚,看到领先同业的实践,只学其形,不得其神,只仿其术,不悟其道。

大规模招聘科技人才是“形”,领军人才和复合型人才的培养,是“神”;

举个简单例子:

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招聘大量的科技人才,可以并行更多的项目,同时压缩开发测试时间,然而压缩有限,因为软件工程活动,必须花费一定的周期,如果要更换为敏捷模式,则需要更加高阶的人才,并且配合组织架构的变更。


由于一般科技人才对业务理解仍然有限,无法缩短需求沟通时间,而这部分时间通常与开发测试时间相当。


此外,并行开发的项目增加以后,若缺少良好的架构设计,互相之间耦合和交互增多,甚至可能增加开发测试时间。


因此,不仅需要一般的科技开发测试人员,更需要懂业务的、懂架构设计的、懂敏捷开发的高阶人才。


建系统、加大科技投入是“术”,解决业务增长瓶颈,实实在在的提升客户体验,是“道”


以客户体验为例,有幸研究和参与客户体验相关工作一段时间,也说说自己的看法。


客户体验固然重要,但是追求客户体验,在银行落地往往会动作变形。

要么,静静地躺在规划和总结里,要么,强行寻找体验与营收的关系。


如同大数据,区块链,数据中台,数字化转型一样,客户体验也容易变得很功利。

人无我有,人有我优。为了在论坛上发声言之有物,为了在同业比较时脸上有光。


如果总是抱着这样的心态,一声令下,着急上马,只重视“形”的模仿与落地,不重视“神”的贯彻与落实,客户体验,将与其他热门的概念一样,雷声大,雨点小,喧嚣过后,一地鸡毛。


什么时候,银行能真正把客户体验,当做天空中的北极星,仰望星空不迷失方向,脚踏实地不为外界干扰,新技术、新手段、新架构、新理念皆是为了极致的客户体验服务,不急功近利,不奢求短期利益,终会守得云开见月明。

What——数字化转型具体要做些什么?

数字化转型,从来不是目的,而是手段,提升业务经营才是目的,只是现状已经到了,要提升经营,不得不转型的地步。


我们不必纠结于数字化转型的具体战术动作,只要是能够提升当前组织效率的,能够改善当前业务流程的,能够发动员工积极性的,能够提升客户体验的,能够加快开发速度的,能够保证产品质量的,能够激发创新活力的,都可以称作是数字化转型。


纸质单据变成Excel,就是进步;

Excel本地留存到能导入系统归档,就是进步;

手工补录十张报表减少到五张,就是进步;


领导临时要看一个新指标,从前要提取数需求,现在可以通过工具自助统计,就是进步;

原来开个户要填三张表,现在只需一张,就是进步;


……

然而,这些思路怎么来,做了那么久没做好,总不会拍脑袋就拍出来了,招了那么久招不到的人,也不会多给几千块就招来了。


个人愚见,还是要多发问,多交流,该请外脑就请,该挖大将就挖。


曾经帮某领先农信社做项目时,领导说:我们的经验你们可以随便拿给其他省份的农信社参考,属地原则,他们进不来,我们也出不去,不存在竞争关系。


相信,彼此的碰撞和讨论会摩擦出更多创新的火花,彼此的实操经验会带来更短的实施路径……

千里之行始于足下,三流的执行胜于一流的规划,先动起来就战胜了一半的人。

鸡汤止于此,行动还是要看自己。


参考资料:

数字化转型不是那把锤子

2022,行领导如何落实银保监会《关于银保业数字化转型的指导意见》?(一、组织机制与人才)


来源:https://mp.weixin.qq.com/s/P4J7tV8mua6-4E2wMxsyHA

本文链接:https://www.jhelp.net/p/jLV3RqdUlyAfueF3 (转载请保留)。
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